─── まずは貴社の事業内容と、現在の組織構成について教えてください。

大和氏：当社は飲食事業を中心に、ほとんどが直営の飲食店運営をしている会社です。現在は30店舗弱を展開していますが、同じ業態の店舗は非常に少なく、多業種多業態で展開しているのが特徴です。最近は6次産業化の方向にも舵を切っており、グループ会社で養鶏場や魚の加工・販売など、一次産業に近い領域にも注力しながら、そこで生まれる付加価値を最終的にお客様へ届けていく活動をしています。

組織構成としては、従業員の9割以上が店舗運営に携わっています。エリアや複数店舗を束ねる本部長、部長、マネージャーがいて、その下に各店舗の店長・料理長がいるという構成です。特徴的なのは、店長や料理長を比較的若い段階から任せていくところです。マネージャーがサポートに入る仕組みを整えた上で、高卒2年目で店長になった社員や、月商1,000万〜2,000万円規模の店舗の店長を任されている社員もいます。特に規模の大きい店舗では、年商5億近い店舗の店長に20歳前後で就任しているケースもあります。料理長についても、20代前半の女性や外国籍の社員が就いており、国籍や性別に関係なく、意欲のある人材には若いうちから積極的にポジションを任せていく社風です。ミッション・ビジョン・バリューにも「CHALLENGING（チャレンジング）」という言葉を掲げており、部活動のような一体感と活気の中で、ビジョンに共感し、お客様の喜ぶ姿を追い求める素直さや真っ直ぐさを持った人たちが集まっています。

─── ミキワメAIの導入を検討されていた頃は、どのような状況だったのでしょうか。

大和氏：ちょうど、コロナ禍からの回復が順調に進み、業績が上向いてきた頃でした。一方で、その先の30億、50億、100億という売上を見据える中で、このままの組織体制や考え方では現状維持に留まってしまうという危機感を抱いていました。組織としてのレベルや視座を引き上げていかなければならないという意識が強まっていた時期です。

人材の面では、新卒で入社した若い人たちが順調に成長し活躍していく一方で、中途採用においては「なんとなく合わない」という違和感を覚えることがありました。主体性や積極性について、自社のカルチャーと少し違うのではないかと感じることがありました。うまく言語化はできないのですが、そうした人材が結果として早期に退職してしまうケースもあったんです。他方、新卒で入社したメンバーたちは順調に育ちマネージャーになっていくこともあり、中途採用における採用の効率や、自社のカルチャーに本当にマッチする人材をどう見極めるかについて考えるようになったのが正直なところです。

─── ミキワメAIを知ったきっかけと、導入を決めた理由を教えてください。

大和氏：ミキワメAIと出会ったのは、福岡で開催されていた展示会でした。正直にお話しすると、最初は「絶対にこれが必要だ」という強い確信があって導入したわけではありません。ただ、当時から組織開発には強い関心がありましたし、今後の事業拡大を見据えて、採用の精度を高め、組織の状態を把握できるような仕組みを何か入れたいという思いがありました。展示会でミキワメAIの話を聞いた際に、性格特性をもとにしたマッチ度の測定という考え方に納得感があり、採用だけでなく組織全体にも活かせそうだと感じたのが決め手でしたね。

一緒に導入したウェルビーイングサーベイについては、当時すでにSmartHRでエンゲージメントサーベイを実施していたので、役割が重複してしまうのではないかという懸念もありました。ただ、実際に使ってみると、SmartHRのサーベイが組織全体の傾向を把握するものだとすれば、ミキワメAIは一人ひとりのコンディションの変化を捉えるもので、まったく別の役割だとわかりました。個人の状態が見えることで具体的なケアにつなげられるので、導入して良かったと感じています。

─── 現在、採用の選考フローの中で適性検査をどのように活用されていますか。

大和氏：当社には選考段階をあまり増やしたくないという考えがあります。そのため一次面接が役員面接も兼ねている、という形が多いです。基本的には面接の前にミキワメAIを受けてもらって、その上で面接をするのが社内の通常の選考フローです。

面接の場面では、候補者と対話する中で感じた違和感を確かめるために、ミキワメAIの情報を参照することが多いです。感覚だけで判断するのではなく、ミキワメAIによって性格特性が数値化されることで、客観的な指標として活用でき、自社の環境でストレスなく活躍できるか、バイタリティがあるかといった点を見極める判断軸になっています。性格でのマッチ度合いを数値として確認でき、その精度に納得感があったことも大きかったです。

また当社ならではの使い方として、採用する人たちの全体像を定点観測するということもしています。中期経営計画で理想の組織を描いており、それと現状とのギャップを議論して、採用の打ち出し方に反映させています。例えば、当社の社風はお人好しなメンバーが多いので、理想の組織に向けた新しい風を社内で取り入れるために、もう少し競争心やハングリー精神を持った人材を増やしていこう、という話になったこともあります。面接担当者も個々の候補者を見るだけでなく、組織全体のバランスをとる、という視点で見るようにしています。足切りに使うのではなく、組織をどう設計していくかを考えるために活用している、という感覚に近いかもしれません。

─── ウェルビーイングサーベイは、どのように現場で活用されていますか。

大和氏：サーベイは、正直なところマネージャーが重視するようになるまでに、少し時間はかかりました。ただ、ミキワメAIのサーベイで懸念が示された結果が、実際の現場の出来事と一致する、ということを経験するようになってから、「本当に正しいぞ」という雰囲気が生まれました。その後マネージャー陣のミキワメAIに対する見方が一気に変わりました。毎月の会議の中でサーベイ結果を追いかけることが大事だ、ということを私から繰り返し伝えて、今では現場のマネージャーたちがそれをルーティンとして実践してくれています。私自身も会議の場でサーベイの結果を追いかけ続けていて、私がどんどん現場に入っていくと、マネージャーも前のめりになってくれています。経営と人事、それぞれの立場から働きかけていくことで、少しずつ現場に根付いていったのかなと思います。

矢嶋氏：私はミキワメAIを導入してから、従業員のメンタルケアにすごく興味が湧くようになりました。毎月ウェルビーイングサーベイを配信しているのですが、現場の中には最初は回答を面倒に感じる方もいました。そのため、まずはサーベイへの回答をルーティンにしてもらうことを大事にして、現場の責任者に未回答者への声がけを依頼しながら 、回答率100%を目指して動いています。サーベイのコメント欄に素直な気持ちを書いてくれる人もいるので、声を上げてくれた社員にしっかり向き合えるよう、それを人事部内のミーティングで議題に上げて、大和を通してマネージャーや店長に声をかけてもらうようにしています。今では、1回目の配信で高い確率で皆が回答してくれるようになってきました。それが嬉しいですね。

─── ミキワメAIを導入されて、どのような変化がありましたか。

大和氏：採用の面では、以前は言語化しづらかった「なんとなく合わない」という感覚に対して、根拠を持って判断できるようになりました。会社の規模が大きくなったことに合わせて、採用の基準も厳しくなった面はありますが、ミキワメAIという客観的な判断軸があることで、合否の判断に迷いがなくなり、自社に本当にマッチする人材を確信を持って迎え入れられるようになったと感じています。採用の一つひとつの意思決定に自信を持てるようになったのは、ミキワメAIの大きな効果だと思います。

組織づくりの面では、現場のマネージャーから「素直な気持ちを伝えてくれる場ができたので、マネジメントの面でもすごく役に立っています」といった声をもらえるようになりました。経営と人事の両輪で働きかけてきたことが、こうして現場で形になってきたのかなと思います。数字でくっきり表せる変化ではないですが、ミキワメAIがあってこその変化だと感じています。

─── 今後、ミキワメAIをどのように活用していきたいですか。

大和氏：今後は「九州最強でサイコーの飲食企業になる！」というビジョンの実現に向けて、高価格帯の新業態への挑戦も視野に入れています。そうした店舗では、これまでとは異なるスキルや経験を持った人材が必要になる場面も出てくるでしょう。新たな挑戦を重ねながらも、当社が大切にしてきたチャレンジングでエモーショナルな社風は守り続けたいと考えています。成長と"ツマミナらしさ"を両立させるために、ミキワメAIを活用しながら、組織のバランスを整えていきたいと考えています。

─── 最後に、どのような企業にミキワメAIをおすすめしたいか教えてください。

大和氏：当社のように、これから拡大していくフェーズにある会社には、特に合っているのではないかと思います。「明確にこういう課題がある」とはっきり言えなくても、組織をもう一段引き上げたい、成長を下支えする仕組みが欲しい、という感覚があるなら、導入してみる価値は十分にあると思います。私たち自身、最初は手探りでのスタートでしたが、使っていく中で、採用の判断軸になったり、現場のマネジメントの助けになったりと、確かな手応えを感じられるようになりました。組織開発に真剣に向き合うことが会社の成長につながる、という想いを持っている企業であれば、きっと良い形で活用できるのではないかと思います。