PMIとは？M&Aの成功に必須のPMIの意味、進め方について

PMIとは、企業のM&Aにおいて、事前検証し、スムーズな組織統合をマネジメントすることです。
M&Aによって企業の合併・買収をおこなっただけでは、シナジー効果や業績向上に結び付きません。
また、経営統合は、企業の経営においてはメリットがあるものの、企業風土の違いやモチベーションの低下で、組織にとっては混乱を招きます。

混乱を防ぎ、早急にシナジー効果を得るためには、PMIによってあらかじめ経営方針や方向性について計画を立てておくことが必要です。
ここでは、経営統合を成功に導くための作業として重要な役割を持つPMIの意味や進め方・手法について詳しくご紹介します。

PMIとは

PMIとは、「Post Merger Integration（ポスト・マージャー・インテグレーション）」の略で、M&A（経営統合）の効果を高めるために行う統合プロセスのことです。
M&Aによる経営統合後、早急にシナジー効果を得るためには、PMIによって事前に検証を行い、その結果をもとに組織統合マネジメントを進めることが欠かせません。

PMIは「経営統合」「業務統合」「意識統合」の3段階で行います。

経営統合	経営理念・戦略・マネジメントフレームの統合
業務統合	業務・インフラ・人材・組織・拠点の統合
意識統合	企業風土・意識・考え方の統合

PMIはなぜ必要か

M&Aでは、経営統合によってすべてが完了するわけではありません。
経営統合の結果として、新たな企業価値を生み出すことが、M&Aの真の目的です。

しかしM&Aの直後は、企業内での動きが乱れ、業務ミスやシステム障害も起こりやすい状態にあります。
混乱が続けば、顧客離れや離職率の増加・内部での対立が起こり、業績悪化につながることも危惧されます。

混乱が生じる要因のひとつが、統合した企業間のギャップです。
そのため、PMIによって統合する相手の組織の体質や企業価値をよく見極めることが、M&Aを成功に導く鍵と言えるでしょう。以下では、PMIの具体的なメリットについて解説していきます。

リスクの事前回避

2つの組織をひとつにまとめるM&Aでは、企業文化や企業風土の違いによる人材同士の摩擦が生じることが少なくありません。
人事評価制度の違いや、社員の意識差から、M&Aがうまく進まないケースも見られます。

そのためPMIによって、統合相手となる企業の情報をあらかじめ評価・査定する準備を行うことで、M&A後に顕在化するリスクを予測・回避できます。

シナジー効果の発揮

M&Aは、売り手企業と買い手企業が相乗効果を生み出し、経営統合以前よりも企業価値を高め、業績を上げることを目的としています。
それらの目的を達成するためには、M&Aの前から、中長期的なビジョンを持っておくことが必要です。
PMIの工程を省くと、シナジー効果が得られず、企業価値や業績の向上に結び付かないこともあります。

組織の成長を促す

M&Aによって経営統合すると、業務や企業風土・文化など、相手企業から学ぶ点もあります。
相手企業を見て、自社の良い点や悪い点を理解し、将来に向けて視野を広げられます。

PMIの進め方

PMIを進めるには、組織や会議の詳細決定前に、全体の方針や方向性を決めておくことも必要です。
段階ごとに詳しくご紹介します。

統合方針の決定

PMIを進めるにあたっては、期待される統合効果の実現のため、どのような手順でどのように進めていくのかの統合方針を定める必要があります。
統合方針には、大きく分けて3つの枠組みがあります。

連邦型統合

売り手の企業の自主性を維持し、独立させておくのが「連邦型統合」です。
連邦型統合の場合、代表取締役や役員の変更もありません。
買い手企業と同業ではない場合や、売り手企業の業績が良い場合に有効です。
独立性が維持されることで、従業員のモチベーションが保たれるメリットがありますが、シナジー効果は発揮されにくい点がデメリットです。

支配型統合

売り手企業は残すものの、買い手企業が経営に積極的に関わるのが「支配型統合」です。
支配型統合の場合、代表取締役や役員も過半数が買い手企業から派遣されることになり、経営をコントロールします。

同じ業種で買い手企業が優位にある場合や、売り手企業の業績が悪い場合に有効で、買い手企業の経営コントロールによってシナジー効果を早い段階から得ることが可能です。

しかし売り手企業にとっては、会社が乗っ取られたように感じやすく、従業員のモチベーション低下が予想されます。離職の兆候にも注意を払う必要があるでしょう。

吸収型統合

売り手企業を買い手企業が吸収し、法人格のレベルで一体化するのが「吸収型統合」です。
吸収合併・吸収分割・事業譲渡などのスキームが用いられ、すべて買い手企業の方針でおこなわれます。

吸収型統合では、統合のスピードが速く、シナジー効果もすぐに得られるのがメリットです。
しかし、統合のスピードが速ければ、それだけ現場に負担がかかりやすく、その点はデメリットと言えるでしょう。

ランディングプランの策定

ランディングプランとは、企業がクロージングをおこなった後、3～6か月以内に優先的に実施すべき統合計画です。
買い手・売り手企業両方の作業を、実行計画に盛り込みます。
具体的には、組織や規定、人事・労務、経営管理、財務・経理などの見直しが挙げられます。

具体的なプランの策定

短期的な課題は、ランディングプランに基づいて実行していきます。
それに対し、中長期的な問題解決を目的して作成するのが「100日プラン」です。
100日プランでは、100日を一区切りとし、その間に行う経営改革プランや中長期計画を策定します。
現場レベルを巻き込み、プロジェクトチームを立ち上げて実施します。
M&Aによって異なった風が入ってくるため、時間をかけて抜本的改革に取り組むことが可能です。

統合の実施・効果の検証

ランディングプランや100日プランの進捗や効果、計画とのずれを把握します。
週次で進捗管理し、当初の計画よりも遅れやずれが発生している場合には、適宜対応していくことが必要です。
必要に応じて他部署との連携をおこない、全体が問題なく進行できる状態を意識しましょう。

PMIの手法

PMIをおこなう際は、実行する項目とスケジュールをあらかじめ明確にしておくことも大切です。
本項では、管理面・販売面における実行項目を紹介します。

経営体制・組織の統合

M&Aの目的が企業価値の向上であることを軸として、経営統合後の経営方針や組織の在り方について検討します。
具体的な内容は、意思決定のプロセスやその周知方法、組織再編などの検討です。
お互いの妥協点を落としどころとするのではなく、買い手企業と売り手企業の多くの人材が賛同可能な組織づくりを目指します。

取引先の精査

M&Aによるシナジー効果の大小を精査し、選択と集中をおこないます。
類似品の製造・販売をおこなっている場合は、製品やサービスを統廃合し、スケールメリットを追求することも必要です。
また、M&Aをおこなった企業が同じ業種の場合は、共通して購入が必要なものを1つにするといった見直しも重要です。

業績評価制度の見直し

統合した結果、計画通りに効果が表れているかを見極め、うまくいっていない場合には、原因の測定や分析をおこなう仕組みを構築します。
具体的には、KPIの設定やマネジメントサイクルの導入と、それらによる定期的なモニタリングで、PDCAサイクルを回していく仕組みの構築です。
経営統合の成果を繰り返しチェックすることで、目標の達成率は高まります。

制度の統合

M&Aでは、人事や総務・法務などの事務的な部分の「間接業務」でも統合が必要です。
とくに、人事評価制度や給与・退職金の仕組みについて、統合後に格差があることは望ましくありません。
従業員のモチベーションの維持と、人件費負担を考慮した検討が求められます。

ほかにも、財務会計や企業の経営状態を把握する管理会計も統合する必要があり、グループ内の取引の把握や財務改善、取引の見直しが図れます。

研修の実施

M&Aによって、従業員の労働環境は大きく変化します。
変化した環境でも、柔軟な対応ができる人材を育成しておくことで、混乱を回避できる可能性が高まります。

業務システムの統合

M&Aでは、販売・調達などのシステムの統合、管理部門の統合も検討が必要です。
業務への影響や発生コスト・効果を比較し、統合時期を決定します。

ITに関わるシステム統合には莫大な費用がかかることも多いため、何をどんな時期にどの順番で導入するかは、慎重に判断しなければなりません。
しかし、可能な限り早い段階でITシステムを導入することで、生産性が上がり、利益につながります。
なお、M&Aによって新しい業務が発生した場合には、新システムの構築や導入を検討します。

PMIを成功に導くポイント

ここでは、PMIの成功に不可欠な要素をご紹介します。

PMIについての社員の理解を得る

売り手企業のなかには、M&Aによって従業員のモチベーションが低下したケースも少なくありません。
しかしPMIは、買い手企業だけではなく、売り手企業の従業員も巻き込んで一斉に行わなければ、成功は難しいと考えられます。
売り手企業の従業員とも積極的なコミュニケーションを図り、PMIを進めましょう。

統合計画はクロージングまでに作成する

M&Aが行われてから契約交渉などを進めると、PMIは後回しになりがちです。
必ずM&Aを成功させるためにも、クロージングの日付までには、ランディングプランや100日プランを作成しておきましょう。

PMIの目標・スケジュールを明確にする

PMIを進めるには、目的やスケジュールを明確に示す必要があります。
目標を明確にすると、統合後の方向性がわかりやすくなり、従業員も何をすべきか理解しやすくなるためです。
また、PMIのスケジュールを明らかにすることで、漏れや課題の確認や、進捗管理が可能となります。

PMI実行のための人材を確保する

PMIは、経験が必要となる難しい作業です。
そのため買い手企業は、売り手企業に派遣するPMIのための人材を確保しておく必要があります。
経験者がいない場合は、過去にPMIに近い作業をした人を派遣するとよいでしょう。

また、売り手企業の従業員のモチベーション低下も予想されるため、苦しい状況下でもPMIを進められる人材が求められます。
売り手企業でも、自社の事業や業務に精通している人材をPMIの実行役として選定し、課題解決に向けて動いてもらうように準備しておきましょう。

まとめ

PMIとは、M&Aによる統合の効果を高めるために行うプロセスのことです。異なる文化や考え方を持つ2つの企業の統合において、新たな企業価値を生み出すには、PMIによる統合後のシナジー効果実現が欠かせません。統合後の具体的な経営方針や方向性を事前に検討し、長期的な成長に向けたマネジメントの仕組みを構築していきましょう。